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发布时间 2016年05月02日  联科软件

企业流程管理的目标应该怎样合理的制定

    企业管理者在做很多任务中往往忽视了执行前的准备工作,在日常生产工作中都应该做到“不打无准备之仗,不打无把握之仗”,做好日常流程管理工作。

 

    应用在企业里就是要事前做好准备,而我们的企业中还总是准备不够,往往造成后面打乱仗的现象。那么领导都改做哪些准备?它是对企业流程管理的各类人才,包括高、中、低各层管理人才、技术人才、市场人才和熟练工人的需求、供给以及补充培养的目标和措施的决策。

 

    它是企业流程管理在产品创新、工艺创新、市场创新和流程管理创新等四个方面,所进行的创新方式,包括自主创新的引进创新,及内容、措施和责任单位所做的决策。这一目标的确定,尤其强调要对创新的方向做出决策。比如具体某项活动哪些岗位做,如果岗位上的人不在,有谁可以接手?这些是流程活动的可靠性的基础之一。

 

    必须重视总体计划,阶段计划的拟制。有些领导在制定计划时缺乏对总体计划的重视,更多的精力放在了目前的短期或局部的计划,这都是不对的。要在总体计划列出之后,再细化阶段计划。

 

    要建立分级计划制度。要按照关键事件模型,对总计划,每个执行部门和执行团队也都要做出实施计划。实施计划不仅要将任务分解到月、周、天,还要分解到每个岗位、每一个人。对需要部门之间、团队之间、个人之间相互链接协作的工作必须做出专注和强调,以便及时协调,免得耽误。

 

    计划要实事求是,统筹兼顾,突出重点,具有弹性。

 

    既定的计划要保持稳定性,除了客观条件发生了重大变化,可作相应变化之外,其他情况都不能影响其稳定执行。

 

    重大任务的执行在运行中必定要历经若干个阶段、环节,所有必经的阶段、环节按顺序连接在一起,便是执行流程。领导必须贯穿于整个执行流程中,领导在其中的责任便是:执行前谋准备;执行中谋控制;执行终谋结果。

 

    在企业流程管理目标体系中,从所涉及的范围分析,目标决策可分为六类:

 

    每个规模指标都是从特定的方面对企业发展状况的说明。经营收入规模是对企业流程管理的综合经营能力的说明,固定资产规模则可说明企业在经营上的实力,流动资产规模说明企业经营承担风险能力的大小,自有资产规模则可说明企业所拥有的筹资能力的大小,多角化规模说明企业经营集中分散程度,市场空间规模则是说明企业市场开拓挖掘的广度与深度,人员规模则是说明企业人力资源所处的相对状况。

 

    这是对企业流程管理所进入的行业,分行业制定的发展目标。内容包括所进入行业的年度增长率、经营收入额、产品线深度、产品线宽度、产品专利自有个数、生产工艺专利自有个数、利税总额、投资回报率,以及实现目标的市场推进措施、资产战略措施、人才战略措施、责任单位等。它是为企业所进入的行业的发展及措施制定的目标。

 

    它是对企业流程管理产品所进入的市场区域在年度增长率、销售收入规模、市场占有率、销售利润率,以及其达成的市场推进措施、资金战略措施、人才战略措施和责任单位等方面所确立的目标。目的是界定企业产品在特定市场上的发展计划,及其从这个市场所能实现的企业价值。

 

    执行前的准备要有:计划准备;物质准备;组织准备;法规准备;能力准备;经验准备;思想准备。

 

    完整的企业流程管理决策内容,必须包括所有这些目标的确立、更新和发展。这些目标作为一个整体构成一个完整的目标体系。企业的决策要保证不失误,就必须在这个完整的体系之内进行,每一个单项决策,都必须紧紧结合其他内容的决策进行,不能孤军深入,也不能落下成为瓶颈。
  

原文来源创想网

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